Press

(Dutch) De Groeipijnen van een Scale-Up

07 January 2020, 09:39

Geen enkele start-up die er niet van droomt om een scale-up te worden. Groei is een logische drijfveer, maar snelle groei heeft consequenties, zo blijkt uit het verhaal van ML6.

In 2013 richtte Nicolas Deruytter in zijn eentje ML6 op. In enkele jaren tijd werd een ambitieuze Gentse start-up van zes mensen, een scale-up met 60 medewerkers en vestigingen in Amsterdam en Berlijn. ML6 is een referentie op het vlak van machine learning en behoort met een jaarlijkse groei tussen de 100 en 220% tot de 50 snelst groeiende techbedrijven van België.

Een kwestie van timing

Terugblikkend op wat die snelle groei heeft mogelijk gemaakt, ziet Matthias Feys, CTO bij ML6 dat vooral timing heel belangrijk was. ‘Er hangt een zekere hype rond alles wat met machine learning en artificial intelligence te maken heeft’, zegt hij. ‘Wij waren de hype net voor. En op het moment dat iedereen machine learning en AI ontdekte, konden wij al een aantal goede referenties voorleggen.’ Samen met een partnership met Google heeft dat ML6 snel vooruit geholpen.

In een hoogtechnologische sector als machine learning en AI is die snelle groei noodzakelijk om nieuwe ontwikkelingen die elkaar aan een razend tempo opvolgen, te kunnen bijbenen. ‘De wereld verandert snel en grote spelers als Google, Amazon, Microsoft, ontwikkelen aan een hoog tempo nieuwe oplossingen. Je moet mee of je wordt uit de markt gespeeld. Dus je moet groeien’, zegt Feys.

Consequenties van snelle groei

Maar die snelle groei heeft ook heel wat consequenties op management niveau. ‘Elke zes maanden heb je bij wijze van spreken een andere rol’, getuigt Feys. ‘Toen ik begon was ik de technische expert. Wanneer we mensen zijn beginnen aanwerven, werd ik meer een mentor voor hen. Later hebben we dan ook mensen met meer ervaring in dienst genomen, die minder ervaren collega’s feedback konden geven en mijn mentorrol overnamen.’

Maar dat is volgens Feys niet de grootste uitdaging. Communicatie is dat wel. Als een bedrijf exponentieel groeit zoals ML6 dat doet, moet je jezelf niet alleen telkens heruitvinden, er moet ook exponentieel meer gecommuniceerd worden. ‘Vroeger gingen we gewoon met ons zessen in Gent aan één tafel zitten om overleg te plegen’, zegt hij. ‘Met teams op zes locaties is dat niet mogelijk. En vijf man van je ideeën overtuigen is ook een stuk gemakkelijker dan 60 man meekrijgen.’

Het Spotifymodel

Elk jaar houdt ML6 daarom een strategische oefening die duidelijk moet maken hoe ze hun mensen zoveel mogelijk ownership kunnen geven. ‘Het ideaal is dat iedereen alles zou moeten kunnen doen, maar dergelijke flexibiliteit is moeilijk te realiseren in een onderneming van ons formaat’, zegt Feys.

In de eerste jaren besliste iedereen bij ML6 mee over alles, of het nu over HR ging, technische ontwikkelingen, business development… Later konden mensen op basis van eigen interesses kiezen over welke domeinen of processen ze wilden meebeslissen. Maar toen ook dat niet houdbaar meer was, maar ML6 blijft streven naar een vlakke structuur, stapte het over op het zogenaamde Spotifymodel.

Het Spotifymodel is een organisatiemodel dat grote bedrijven toelaat te werken met de wendbaarheid van kleine start-ups. Het model is opgebouwd uit squads, tribeschapters en guilds. Een squad is een zelfsturend, multidisciplinair team. Een tribe is een groep squads die aan dezelfde of gerelateerde producten of diensten werken.

Als je met multidisciplinaire teams werkt in je organisatie, zitten alle werknemers met dezelfde expertise verdeeld over verschillende squadsChapters en guilds brengen mensen met dezelfde expertise, interesses en vaardigheden bij elkaar. Chapters doen dat binnen één tribeguilds over verschillende tribes heen.

‘De sky is misschien niet the limit, maar het plafond moet wel zo hoog mogelijk zijn’

Start-upcultuur behouden

Op die manier kan je in een grote organisatie toch blijven werken als in een start-up. Spotify – uiteraard – maar ook ING werkt volgens dit model. En dus ook ML6. Elke squad is als het ware een mini-ML6 met de typische start-upcultuur van de begindagen.

En die cultuur is belangrijk om mensen aan te trekken. ‘Het is duidelijk dat werken bij ML6 leuk moet zijn en dat is het ook. We zijn daar heel actief mee bezig’, zegt Feys. Zoals het een start- of scale-up betaamt, ontbreekt ook bij ML6 de obligate pingpongtafel niet en is er pizza en bier op vrijdagavond. ‘Mocht de strategie om mensen te behouden enkel daaruit bestaan, ben je niet goed bezig’, zegt Feys. ‘Maar je hebt die zaken wel nodig om jong talent aan te trekken.’

Talent geboeid houden

Dat is voor ML6 nooit echt een probleem geweest. ‘We zijn bekend in de sector en mensen weten wat we doen’, zegt Feys. ‘We proberen met gepassioneerde, ambitieuze mensen te werken. Ze weten dat ze hier in een team van gelijkgezinden terechtkomen, veel ownership krijgen, veel kunnen leren en snel vooruitgang maken. Dat maakt hen natuurlijk ook erg interessant voor concurrenten en recruiters.’ Er wordt voortdurend aan hun mouw getrokken door grote internationale spelers die de medewerkers van ML6 proberen in te lijven. Een probleem waar ook andere top tech scale-ups in België mee kampen.

ML6 zet dan ook heel actief in op retentie en Feys geeft toe dat hij wakker ligt van de vraag hoe hij zijn talent kan behouden. ‘We moeten het vooral zo interessant mogelijk zien te houden voor onze mensen. Voor elke medewerker moet het groeipad bij ML6 duidelijk zijn en ze moeten kunnen blijven leren. Dat heeft natuurlijk zijn limieten. Maar door onze klanten bijvoorbeeld geen off the shelve solutions aan te bieden, blijft het wel boeiend.’

Verder wil ML6 ook een incubator zijn voor zijn mensen door hen de mogelijkheid te bieden hun eigen activiteiten op te starten en op die manier de verworden kennis te kapitaliseren. ML6 doet dat onder meer door te investeren in een nieuwe spin-off, klanten aan te bieden. ‘De sky is misschien niet the limit, maar het plafond moet wel zo hoog mogelijk zijn’, besluit Feys.